العربيّة
بناء فريقك: الإدارة أولاً، ثم المبيعات
الفصل: بناء فريقك: الإدارة أولاً، ثم المبيعات
مقدمة
يعتبر بناء فريق قوي وفعال أحد أهم الركائز الأساسية للنجاح في سوق العقارات التنافسي. غالبًا ما يرتكب وكلاء العقارات الطموحون خطأً شائعًا يتمثل في التركيز على دعم المبيعات أولاً، وعادةً ما يتم ذلك عن طريق توظيف وكلاء مشتريين. هذا النهج، على الرغم من شيوعه، يتعارض مع مبادئ الإدارة الفعالة ويؤدي في الغالب إلى نتائج دون المستوى الأمثل.
يستند هذا الفصل إلى مبادئ علم الإدارة❓ الحديثة ونظريات التنظيم، مع التركيز على أهمية بناء بنية تحتية إدارية قوية قبل التوسع في فريق المبيعات. سنستكشف كيف أن هذا النهج الإستراتيجي يمكّن وكلاء العقارات من تحقيق أقصى قدر من الإنتاجية والكفاءة، وفي نهاية المطاف، تحقيق النجاح المالي.
1. خطأ شائع: التركيز المفرط على المبيعات
- مفهوم خاطئ: يعتقد العديد من الوكلاء أن زيادة فريق المبيعات هو الحل الأمثل لزيادة الإيرادات.
- الحقيقة: وكلاء المبيعات، بطبيعتهم، يميلون إلى التركيز على إتمام الصفقات الفردية وليس على بناء الأنظمة أو تحديد الأدوات المناسبة.
- النتيجة: توظيف وكلاء مشتريين في وقت مبكر جدًا غالبًا ما يؤدي إلى فريق غير فعال وغير مُدار جيدًا.
2. الإدارة أولاً: بناء الأساس الصلب
- المبدأ: يجب أن يكون التركيز الأولي على بناء بنية تحتية إدارية قوية.
- الهدف: تحرير الوكيل من المهام الإدارية وتمكينه من التركيز على الأنشطة المولدة للدخل، مثل توليد العملاء المحتملين❓❓ وتحديد القوائم.
- التنفيذ:
- توظيف مساعد إداري: يمكن للمساعد الإداري التعامل مع المهام الروتينية، مثل الرد على المكالمات وتنسيق المواعيد وإدارة المستندات.
- تنفيذ الأنظمة: يجب أن يكون المساعد الإداري مسؤولاً عن توثيق وتنفيذ الأنظمة والإجراءات لتبسيط العمليات.
- تحديد الأدوات: يجب على المساعد الإداري أيضًا البحث عن الأدوات والتقنيات المناسبة التي يمكن أن تساعد في تحسين الكفاءة.
3. توسيع فريق المبيعات: متى وكيف
- الوقت المناسب: فقط بعد الوصول إلى نقطة يكون فيها الوكيل يركز بشكل كامل على توليد العملاء المحتملين وتحديد القوائم وبيعها، ويتمكن الفريق الإداري من التعامل مع كل شيء آخر، يجب إضافة موظفين للمبيعات.
- التركيز: يجب أن يكون التركيز الأولي على توظيف متخصص في المشتري للتعامل مع العديد من المهام والعمليات التي تستغرق وقتًا طويلاً في العمل مع المشترين.
- النموذج المتدرج: يمكن للوكلاء اختيار “توظيف متدرج”، بدءًا من مساعد عرض مرخص. هذا يسمح لهم بالمشاركة المباشرة في الاستشارات الأولية والمفاوضات وإعداد العروض والعقود، مع تجنب قضاء فترات بعد الظهر الطويلة في مرافقة المشترين في جميع أنحاء المدينة.
- التطبيق: مع زيادة الوقت المخصص للقوائم، قد تكون هناك حاجة إلى أكثر من شخص واحد في جانب المشتري للتعامل مع جانب البيع في العمل.
- الهدف النهائي: الوصول إلى متخصص ماهر في مشتري العملاء المحتملين الذي سيدير في النهاية متخصصي المشتري الآخرين ومساعدي العرض ومساءلتهم عن أهداف العمل.
4. تطوير البنية التحتية الإدارية: المرحلة التالية
- المفهوم: تتمثل الخطوة التالية في النمو التنظيمي في إضافة المزيد من البنية التحتية الإدارية إذا لم تكن موجودة بالفعل.
- الوظيفة: يقوم مدير التسويق والإدارة، الذي ربما كان أول موظف يتم تعيينه، الآن بإدارة الفريق الإداري بأكمله.
- المسؤوليات: يساعد مدير التسويق والإدارة في تلبية الاحتياجات الإدارية الأخرى في المستقبل: منسق المعاملات، المسوق عبر الهاتف، مدير القوائم، منسق العملاء المتوقعين، المساعد، المراسل.
- التنفيذ: تتم إضافة هذه التعيينات تدريجيًا وبما يتناسب مع نمو المبيعات. طوال الوقت يساعدون الوكيل في توثيق الأنظمة وتنفيذها وتحديد الأدوات وتنفيذها في العمل.
5. منسق العملاء المحتملين: قطعة أساسية في اللغز الإداري
- المسؤوليات: يتولى منسق العملاء المحتملين مسؤولية استقبال العملاء المتوقعين ومصدرهم وتعيينهم وتتبعهم من خلال قاعدة بيانات.
- التطور: في البداية، ربما يتعامل المساعد مع الكثير من مصادر المكالمات (أي من أين جاءت المكالمة) وإدخال قاعدة البيانات أثناء عمل الوكيل بمفرده. عندما يكون لدى الوكيل مساعدة في المبيعات، فسيكون الوكيل، وكيل العقارات المليونير، هو الذي يعين العملاء المتوقعين شخصيًا ويتتبع معدلات التحويل.
- النمو: في وقت لاحق فقط، عندما يكون لدى الوكيل فريق مبيعات متكامل، يصبح هذا العمل كبيرًا بما يكفي لموظف بدوام كامل أو جزئي.
6. الجانب الخاص بالبائع في العمل
- المفهوم: في مرحلة ما، سيتعامل متخصص مشتري العملاء المتوقعين وأي متخصصين إضافيين في المشتري مع جميع أعمال المشتري تقريبًا وسيتعامل مدير التسويق والإدارة مع جميع جوانب الأنظمة والأدوات الخاصة بك.
- الاستراتيجية: سيكونون نقطتي ارتكاز رئيسيتين من بين ثلاث نقاط ارتكاز ستحتاج إلى إدارتها بنشاط أو استشارتها.
- التركيز: سينصب كل اهتمام الوكيل على تشكيل الرسالة الكامنة وراء جهود توليد العملاء المحتملين والتعامل مع الجانب الخاص بالبائع في العمل.
- الحل: عندما يجد الوكيل أنه لا يزال لديه قوائم بائعين أكثر مما يمكنه التعامل معه بمفرده، فسوف يوظف متخصصًا في القوائم. في النهاية، يمكن أن يكون لدى الوكيل فريق منهم ومتخصص رئيسي في القوائم يشرف عليه ويقدم تقاريره إليه مباشرة.
7. النموذج التنظيمي: وصف وظيفي أساسي
- النموذج: سيشكل مدير التسويق والمحاسبة ومتخصص المشتري الرئيسي ومتخصص القائمة الرئيسي، دورًا كبيرًا في مساعدة الوكيل على أن يصبح وكيل عقارات مليونير.
- تجزئة المهام: لزيادة الوضوح بشأن الأدوار التي سيلعبها كل من هؤلاء الأشخاص في أعمال وكيل عقارات مليونير، هناك قائمة مفصلة بـ 170 مهمة متعلقة بممارسة الأعمال التجارية كوكيل عقارات مليونير، ولمن تقع هذه المهام في هذا النموذج التنظيمي.
- الهدف: تحديد أهم أربع أو خمس مسؤوليات وظيفية لكل موظف.
8. أقسام النموذج التنظيمي
- تقسيم المسؤوليات: يتم تقسيم الرسم التخطيطي إلى ثلاثة مجالات لإظهار كيفية تقسيم المسؤوليات بين موظفي المكتب الأمامي والخلفي.
- فريق المبيعات: فريق المبيعات هو في طليعة عملك.
- فريق توليد العملاء المتوقعين: في المنتصف يوجد فريق توليد العملاء المتوقعين.
- المكتب الخلفي: يعالج المكتب الخلفي المهام الإدارية والدعم الرئيسية.
- الرئيس التنفيذي المستقبلي❓❓: عندما يكون الوكيل مستعدًا للانسحاب من العمل والسماح لشخص آخر بالاستيلاء عليه، فإن الرئيس التنفيذي المستقبلي سيأتي من موظفي المكتب الأمامي أو الأوسط - يجب أن يكون جزءًا نشطًا من جهاز توليد العملاء المتوقعين لأن هذا هو المكان الذي تأتي منه قوة الشركة.
9. خطوات إضافة المساعدة
- الخطوة الأولى: إضافة مساعدة إدارية أولاً.
- الخطوة الثانية: توظيف موظفين للمبيعات.
- الخطوة الأخيرة: إحضار شخص ما لمساعدة الوكيل في الجانب الخاص بالبائع في العمل.
- تطور النمو: باستثناء الترتيب، ستنزل القطع المحددة المختلفة في مكانها بشكل طبيعي إلى حد ما مع نمو العمل.
10. المستوى السابع: قمة النجاح
- التمثيل: المستوى السابع هو نوع من النيرفانا لرجل الأعمال. إنه يمثل المكان الذي يمكنك فيه الخروج فعليًا من العمل والبدء في كسب دخل تجاري سلبي.
- المتطلبات: يتطلب الوصول إلى ذلك المستوى تحميل المؤسسة بموهبة استثنائية، لا سيما في المناصب الثلاثة الرئيسية: مدير التسويق والإدارة ومتخصص مشتري العملاء المتوقعين ومتخصص القائمة الرئيسي.
11. الخلاصة: بناء آلة إنتاج مبيعات ثلاثية الرؤوس
- فريق الإدارة: سيكون لدى الوكيل فريق إداري يضم ما يصل إلى خمسة أعضاء. (قد يتم الاستعانة بمصادر خارجية للمحاسبة وإعداد الضرائب وتقديمها لتبسيط حياة الوكيل وحمايته في حالة حدوث خطأ.)
- فريق المشتري: سيكون لدى الوكيل فريق مشتري يضم من ثلاثة إلى خمسة أعضاء بما في ذلك متخصص مشتري العملاء المحتملين.
- فريق البائع: سيكون لدى الوكيل فريق بائع يضم ما يصل إلى موظفين: متخصص رئيسي في القوائم (الوكيل في البداية) وربما متخصص آخر في القوائم.
- وصف المهام: سيكون لكل منصب وصف وظيفي مكتوب يحدد المسؤوليات الأساسية للوظيفة ومعايير الأداء التي يتوقعها الوكيل.
الخلاصة
من خلال التركيز على الإدارة أولاً، يمكن لوكلاء العقارات بناء أساس قوي لنمو مستدام ونجاح. يسمح هذا النهج الاستراتيجي بتحسين الكفاءة وزيادة الإنتاجية وفي نهاية المطاف تحقيق الأهداف المالية.
يجب أن يكون وكلاء العقارات الطموحون على استعداد للاستثمار في المساعدة الإدارية وأنظمة العمليات وتطوير الموظفين. من خلال القيام بذلك، يمكنهم إنشاء فريق قوي وفعال قادر على تلبية متطلبات سوق العقارات الديناميكي.
ملخص الفصل
ملخص علمي للفصل: “بناء فريقك: الإدارة أولاً، ثم المبيعات”
مقدمة:
يركز هذا الفصل من الدورة التدريبية على أهمية بناء فريق عقاري ناجح، مع التأكيد على أن التوظيف يجب أن يبدأ بالإدارة وليس بالمبيعات. يتم تقديم نموذج تنظيمي متكامل لوكيل عقاري ناجح، يوضح المسار الأمثل للتوظيف وتوزيع المهام.
النقاط العلمية الرئيسية:
- أولوية الإدارة: يجادل الفصل بأن التركيز المبكر على توظيف وكلاء مشتريين❓ (Buyer Agents) قبل بناء البنية التحتية الإدارية هو خطأ شائع. وكلاء المبيعات ليسوا بالضرورة الأفضل في إنشاء وتنفيذ الأنظمة أو تحديد الأدوات المناسبة للعمل.
- مسار التوظيف: يقترح الفصل مسارًا للتوظيف يبدأ بالمساعدة الإدارية الماهرة. هذا يسمح للوكيل بالتركيز على الأنشطة المولدة للدخل مثل توليد العملاء المحتملين❓ (Lead Generation)، ومواعيد المشترين، ومواعيد إدراج العقارات (Listing Appointments).
- التوسع التدريجي: ينصح الفصل بالتوظيف التدريجي للموظفين الإداريين، مع التركيز على الوصول إلى نقطة يكون فيها الوكيل❓ مسؤولاً فقط عن توليد العملاء المحتملين والإدراج والبيع.
- إضافة❓ وظائف المبيعات: فقط بعد تحقيق الكفاءة الإدارية، وعندما يكون حجم العمل الموجه نحو المبيعات أكبر من أن يتمكن الوكيل من التعامل معه بمفرده، يجب إضافة موظفين للمبيعات، وخاصة متخصص المشتريين (Buyer Specialist).
- تطوير البنية التحتية: بعد إضافة متخصصي المشتريين، يجب التركيز على تطوير البنية التحتية الإدارية، بما في ذلك مدير التسويق والإدارة، ومنسق المعاملات، ومسؤول التسويق عبر الهاتف، ومدير الإدراج، ومنسق العملاء المحتملين، والمساعد، والساعي.
- دور منسق العملاء المحتملين: يسلط الفصل الضوء على أهمية منسق العملاء المحتملين المسؤول عن استقبال وتحديد مصادر وتعيين وتتبع العملاء المحتملين من خلال قاعدة بيانات.
- التخصص في الإدراج: في النهاية، ومع تولي متخصصي المشتريين الجانب الأكبر من أعمال المشتري، يجب على الوكيل التركيز على جانب الإدراج (Listing) من العمل. وعندما يكون حجم الإدراج أكبر من أن يتمكن الوكيل من التعامل معه بمفرده، يجب توظيف متخصص إدراج (Listing Specialist).
الاستنتاجات:
- النجاح في سوق العقارات يعتمد على بناء فريق قوي ومتكامل، يبدأ بالإدارة ثم المبيعات.
- التخصص وتوزيع المهام يسمحان للوكيل بالتركيز على الأنشطة المولدة للدخل.
- يجب تتبع وتقييم أداء الموظفين بشكل مستمر لضمان تحقيق الأهداف.
الآثار المترتبة:
- تطوير استراتيجية التوظيف: يجب على الوكلاء تطوير استراتيجية توظيف واضحة، مع التركيز على المهارات والخبرات المطلوبة لكل وظيفة.
- بناء الأنظمة والعمليات: يجب إنشاء أنظمة وعمليات واضحة لتوزيع المهام وتتبع الأداء.
- توفير التدريب والتطوير: يجب توفير التدريب والتطوير المستمر للموظفين لضمان قدرتهم على تحقيق الأهداف.
- تحسين الكفاءة والإنتاجية: من خلال اتباع النموذج التنظيمي المقترح، يمكن للوكلاء تحسين كفاءتهم وإنتاجيتهم، وزيادة أرباحهم.
في الختام: يقدم هذا الفصل إطارًا علميًا ومنطقيًا لبناء فريق عقاري ناجح، مع التركيز على أهمية الإدارة والتخصص وتوزيع المهام. من خلال اتباع النموذج التنظيمي المقترح، يمكن للوكلاء تحقيق النجاح في سوق العقارات التنافسي.
